Pilotage du cash flow et du bilan

• La création de valeur ou la génération de cash

Les entreprises optent de plus en plus souvent pour l’indicateur de création de valeur comme objectif de performance des managers.La création de valeur mesure ce qui reste lorsque l’on a payé les capitaux engagés , également appelés capitaux employés.Cette notion se substitue de plus en plus à la notion traditionnelle de rentabilité des capitaux engagés  = résultat net/capitaux engagés (en anglais ROE : Return On Equity).Il y a création de valeur, également appelée EVA (Economic Value Added) , si le différentiel entre le cash généré et le coût des capitaux engagés  est positif.

• La notion de free cash- flow ou flux de trésorerie disponible 

Le contrôleur de gestion est amené à promouvoir une culture du cash auprès des opérationnels. La notion de free cash- flow est importante car elle justifie les efforts d’optimisation du BFR  et de priorisation des investissements. Il s’agit du cash disponible une fois payés tous les créanciers de l’entreprise. Cet argent permet à l’entreprise de rémunérer ses actionnaires, de réduire sa dette ou de faire les acquisitions  nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie.

Les crises de liquidité amènent les entreprises à améliorer leur capacité d’autofinancement pour avoir moins recours aux banques. Dans ce cadre deux axes majeurs se dégagent, outre l’amélioration de la performance opérationnelle : 

1. l’optimisation du BFR.
2. la réduction des investissements.

Dans ce contexte, les prévisions de cash deviennent le nouveau must du contrôle de gestion, en particulier le suivi des projets et le timing des investissements pour prévoir les gros décaissements.

Afin de mieux optimiser leur trésorerie,  les entreprises doivent emprunter au plus juste et une bonne vision des liquidités permet d’anticiper les allers- retours sur les placements, et d’éviter des emprunts inutiles. Dans ce contexte, les prévisions de trésorerie doivent souvent être anticipées à trois mois. Le contrôleur de gestion, s’appuyant sur sa connaissance du budget mensualisé, sur les investissements attendus et sur le suivi du BFR, peut estimer au mieux les liquidités futures.

Les prévisions de trésorerie  doivent être effectuées sur le court et le long terme : 

1. sur le court terme, pour pouvoir réagir vite en cas de dérive tels des retards clients, des stocks  qui augmentent trop vite lors de la baisse des carnets de commande… 
2. sur le long terme, cela permet de voir les possibilités d’arbitrage entre les choix tels que se désendetter dans les situations d’incertitudes économiques ou d’investir

• Les enjeux du besoin en fonds de roulement

Le BFR représente l’argent immobilisé par l’entreprise pour exercer son exploitation.

Le BFR opérationnel se calcule en additionnant les créances clients et les stocks, et en retranchant les créances fournisseurs. Il varie en fonction de l’organisation de l’activité de l’entreprise, mais aussi du niveau de l’activité.

Le contrôleur de gestion fera un point régulier avec l’administration des ventes (parfois appelée credit manager) sur la solvabilité des clients : un accroissement des délais de règlement est souvent le signe de difficultés de trésorerie avant un éventuel dépôt de bilan. Ce peut être l’occasion de vérifier que les cautions sont toujours bien à jour, si ce n’est pas trop tard.

• Les stocks

Les entreprises se penchent de plus en plus sur ce poste qui peut s’avérer très important dans certaines industries. Un projet d’optimisation peut s’avérer très payant, en peu de temps, en regardant ce que les stocks  représentent en mois de consommation, et en retravaillant les délais d’approvisionnement avec les fournisseurs.

Le contrôleur de gestion doit sensibiliser les opérationnels à ce coût de détention (Frais financiers + Coût de stockage + Obsolescence) pour qu’ils soient plus vigilants à gérer au plus près du besoin. Le bon niveau de stock provient souvent d’une bonne qualité des prévisions.

• Le poste fournisseur

Les entreprises ont tendance à allonger les délais de règlement lorsque leurs liquidités sont insuffisantes au mépris des contrats. Mais cette pratique peut se retourner contre elles, les fournisseurs intégrant les retards potentiels dans les prix et exigeant des paiements comptants ou des cautions lorsque les dérives deviennent trop importantes. On suit en général ce poste en nombre de jours d’achat sur l’année

La structure du bilan d’une entreprise dépend bien sûr de son activité, mais aussi de sa stratégie et de son niveau de maturité.

Une entreprise récente ne pourra souvent compter que sur ses fonds propres, les banques étant réticentes à prêter dans les premières années d’existence d’une société.

Une entreprise peut se lancer dans le pari des acquisitions  en tablant sur des cash- flows futurs qui, s’ils ne se réalisent pas, la mettent en danger. 

Elle sera parfois susceptible d’être elle- même la proie d’un nouvel acquéreur ou pire être conduite à la faillite.

A contrario, une entreprise qui dispose de cash- flows importants et d’un faible endettement peut décider de rachats stratégiques pour son développement et de façon plus optimale notamment quand ses cibles sont affaiblies.

Le contrôleur de gestion utilise le coût des capitaux propres comme le rendement minimal attendu des investissements de l’entreprise.

Les capitaux propres 

Le critère de performance des capitaux engagés  est souvent le ROCE :

Ce ratio permet de comparer des entreprises d’un même secteur pour mieux apprécier leur performance. En effet les actionnaires attendent une certaine rentabilité de leur investissement, qu’ils trouvent à travers les dividendes qui leur sont versés et/ou les plus- values qu’ils peuvent encaisser en revendant leurs actions.

Avec des fonds propres importants une entreprise est plus forte, mais le coût des capitaux propres  (dividendes non déductibles) peut être un frein à son développement.Par ailleurs de nouveaux apports en capital se traduisent par une dilution des droits des anciens actionnaires qui perdent une partie de leur pouvoir de décision.

L’arbitrage se fait alors entre un nouvel endettement (moins coûteux en règle générale que la rémunération des capitaux propres) et une augmentation de capital.

• La dette

Elle représente l’alternative au financement via les fonds propres : 

1. dans les années d’expansion économique, les entreprises utilisaient  souvent l’effet levier (ou gearing) pour se développer en tablant sur un moindre coût de la dette que des fonds propres. La dépendance vis- à- vis des banques, plus réticentes à prêter dans un contexte de raréfaction des liquidités (credit crunch) , a sensiblement réduit les pratiques d’endettement à outrance. Le ratio Dette/EBITDA ou EBE donne l’indication du nombre d’années qu’il faudrait à l’entreprise pour rembourser sa dette.
   
   
2. plus la dette est importante, plus l’effet levier (gearing) est fort mais la vulnérabilité de l’entreprise s’accroît en particulier lorsque les taux remontent, entraînant souvent un alourdissement du poids de la dette. Les frais financiers et les échéances de remboursement du capital de la dette peuvent s’avérer très lourds rendant l’entreprise plus vulnérable.A contrario, avec des fonds propres importants une entreprise est plus forte, mais le coût des dividendes, non déductibles, peut être un frein à son développement.